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2021年7月 金狮贵宾会官网 > 企业内刊

管理新一代员工,别用老一套方法

作者:杜绍基(德鲁克管理学院荣誉院长)

管理的本质,是激发和释放每个人的善意。管理的终极之善,是改变他人的生活。作为一个管理者,一定要记住一句话:要把人当人,而不是机器。

我们过去都在讲管人理事,但大家扪心自问,你自己喜欢被管吗?

过去管人理事之所以成立,是因为在工业革命时代,人是机器的一部分,人需要每天做重复的动作,不需要个人意见。为了谋生,员工只能接受上级的管理。

但今天,管人越来越行不通了,90后、00后的年轻人是新一代员工,你过分严厉地对他,他可能明天就不来了。

面对这种情况,管理者该怎么办?

 

管理者要记住一句话

德鲁克发现,当一个人拥有越来越多的知识后,都不喜欢被管。而我们现在很多企业家或管理者用的管理方法仍是过去那一套,所以会觉得年轻人很难管理。那么,如何用现代管理学来激发每个员工创造自己的价值?

第一,目标和使命要清晰,方向要明确。目标和使命由领导者来决定,但一切要沟通清晰,让全体员工都明白,并愿意为此付出。

第二,想让工作有成效,前提是要清楚这个工作需要的是什么样的人才,让员工在工作中找到成就感。

第三,管理者要处理对社会的影响和勇于承担社会责任。

现代管理者的任务不是管理人,而是领导人,是发现每个员工的长处,把合适的人放在合适的位置予以培养,激发、释放员工的潜能。作为一个管理者,一定要记住一句话:要把人当人,而不是机器。

 

如何管理知识工作者?

我是第一批到深圳开工厂的港商,1985年,我在深圳开设玩具生产工厂,有800多个员工,他们每天要做的就是在生产线上拧螺丝。对体力劳动者来说,根据要求做事就好,下班了就是下班了。

今天的知识工作者和体力劳动者相反,他们忙碌不等于一定有效,任务由自己定,可以自行决定使用什么方法和步骤去完成。另一方面,知识工作者拥有生产数据。比如你辞退一个销售经理,他第二天就能去敲你竞争对手的门,把你的客户抢走。因为现在员工的生产设备是知识,他能把很多重要的生产数据带走。

知识工作者的特点就是,当他非常认同一件事情的时候,他下班了还会想着工作;但如果没有激情,不认同这个工作的使命,甚至不认同你这个领导,对于他们来说下班就是下班。

如何激励知识工作者积极主动工作?很多人马上想到的就是给员工发奖金,其实物质激励的效果和持久性很有限。德鲁克认为:对知识工作者最好的激励,就是工作本身。为了更好地激发知识工作者的潜能,作为管理者要慎重地设计每名员工的工作,让员工在工作中找到成就感,让工作本身驱动他们愿意为之付出。

 

优秀的领导者要有三个特质

无论是谈核心竞争力、竞争优势,还是谈战略、市场营销,又或是谈创新,德鲁克谈的都是本质。在德鲁克的管理体系中,优秀的领导者都有三个特质。

首先是目标管理与自我控制。当企业的目标是清晰的,员工认同企业的目标,并围绕这个目标自我驱动作贡献时,你要给员工足够的资源,让他完成自己的目标,从而实现部门的目标。当部门目标实现后,就可以支撑整个组织的目标。

其次是领导力。领导者必须要有追随者,但这不是因为他是你的下属,也不是因为你给他薪水,而是因为认同你领导他,因为你能说到做到、身体力行、以身作则,因为你目标清晰,对每个人都公平公正,因为信任你。你是靠领导力赢得员工的认同,而不是靠魅力。

最后是创新。德鲁克说过,创新是企业家的基本素质,是企业家的特有工具,而创新的前提是放弃一些没有前景的浪费资源的项目,释放出宝贵的人力资源,然后进行创新。

 

如何有效地自我管理?

德鲁克说:管人的前提是进行自我管理。那么如何进行卓有成效的自我管理?我认为有4个方面:时间管理、要事优先、认知自我、有效决策。

1.时间管理

现在有很多记录时间的APP都是免费的,你可以按照自己每天的起居生活、工作情况进行设定,真实记录时间的使用情况。

过去有老总跟我说,他的时间主要放在拜访客户、开会、定战略上,结果他做完记录之后告诉我,他说他万万没想到自己花时间比较多的地方在打高尔夫球、跟人闲聊、喝酒等等跟工作没有关系的应酬上。

所以,我强烈建议大家坚持做时间记录,然后回过头来看,你会有惊人的发现。

作为一个管理者,要有计划地设定你的时间该怎么用,怎么管理,尽量空出整块时间做最重要的事。

2.要事优先

我经常问一些企业家朋友把时间都花在哪里了,很多人都说解决眼前的问题。眼前的问题当然要解决,但是时间应该优先花在哪里?

第一,跟开拓未来有关的事情要优先;第二,跟发展机遇有关的事情要优先;第三,跟创新有关的事情要优先;第四,为企业的明天培养人才要优先。

作为管理者,不是做救火员,天天去灭火,而是要明白哪些是要优先做的要紧事。

3.认知自我

每个人都有自己的长处和不擅长的地方。补偿弱势,只会让你成为一个平庸者,你再怎么努力可能也很一般。所以,不妨让擅长的同事去弥补你的短板,而你去把自己的长处发挥得淋漓尽致,这才是最高效的。

德鲁克有一个方法叫反馈分析法。就是说当你做决策或行动的时候,先写出未来3个月、6个月甚至9个月自己的预期结果是什么,到时间了再去验证。经过多次和长期验证对比,你便能在事实中总结出自己的长处是什么。

长此以往积累下来,你就能准确地认知自己,知道自己哪方面可以做得很好,哪方面还需要改善,哪些地方再学习一下就可以做得更好,用结果来验证。

4.有效决策

德鲁克说:决策的核心问题不是正确的答案,而是正确理解问题。那么,如何正确地理解问题?主要有5个步骤:

①界定问题。发生问题时,先弄清楚这些问题——这个问题是关于什么的?关键点在哪里?是经常发生还是偶然发生的?流程上存在漏洞吗?是专属于我们这个企业的问题,还是整个行业都会发生的问题?

②确定边界条件。你要达成什么目的?要满足什么条件?你的界限在哪里?底线又在哪里?界定了边界之后,我们才能研究怎样做决策。

③正确妥协。有些事可以妥协,有些事情不可以妥协。企业一定要有企业的底线,对照着我们的价值观、使命去判断,然后做出决策。

④决策兼顾执行。很多管理者决策之后,下边的人执行却不得力,原因就是沟通出了问题。让执行人员参与到决策的讨论过程中,是有效沟通和节省沟通成本最有效的方式。

⑤重视反馈。你所有的决策,一定要有一个信息反馈机制,用结果进行验证,得到验证之后,用更好的事实来支撑下一次的决策。

 

结语

最后,我想说两句话做一个总结。

第一句,管理的本质,是激发和释放每个人的善意。

管理不只是让我们的企业越做越好,赚很多钱,更不是去操控别人,而应该是激发和释放每个人的善意。尊重员工、培养人才,让员工通过工作找到个人价值,是一个企业能基业长青传承的核心。

第二句,管理的终极之善是改变他人的生活。

德鲁克曾提出过一个非常著名的问题:你希望别人将来纪念你什么?大家也可以想一想,希望你的员工、同事记住你什么?唯有通过管理改变了他们的生活,才有人记得你曾经为他们、为企业做过什么。

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